濟南物流：專線企業(yè)如何才能構建自己的核心優(yōu)勢！
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2018-09-21 08:55:34
在經(jīng)濟好或者需求強勁的時候，我們每天談的都是投資與擴張，以快速的成長與體量增加來盡可能地覆蓋風險和虧損，從而占有相對的市場份額，贏得話語權。
公路運輸發(fā)展這么多年，作為中國物流市場最主力的運輸方式，公路運輸承擔了至少超過70%（嚴格意義上來講包含100%的落地運輸服務）的物質(zhì)流通任務，而公路專線運輸又占到其中70%以上的份額，只是這當中的專線又根據(jù)距離或者業(yè)務類型的不同，衍生出來長途專線、區(qū)域?qū)＞€、同城專線（有人習慣性歸類到區(qū)域配送）等等說法。
從單一專線到規(guī)模型專線，從專線聯(lián)盟到園區(qū)專線集群等等，大家都在圍繞專線如何提升競爭力而進行各種的模式創(chuàng)新與嘗試。那么到底如何才能打造專線的核心競爭能力，我們從專線的四個生產(chǎn)要素（人、貨、車、場地）為出發(fā)點，對專線進行剖析。
1.專線到底是產(chǎn)品還是渠道
雖然這是一個很難清晰定位的概念，但是無論如何我們都要給予一個側(cè)重認識，否則你就永遠無法對你的企業(yè)進行定位，這個定位會直接影響到你在市場、客戶以及能力建設方面的判斷。
如果你定位自己的專線是渠道，那么你的市場、客戶以及能力建設就要側(cè)重圍繞“車”和“場地”這兩個生產(chǎn)要素進行思考，當你定位自己是渠道的時候，意味著你的單位毛利是不高的，但是可以獲取較大的運輸量，這是業(yè)務規(guī)模的基礎，而這個基礎可以促使你進行新的價值轉(zhuǎn)化與新的能力或者壁壘的建立。
這就要求渠道型的專線企業(yè)要通過大量“貨”的積累進行價值轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到“車輛”這個固定資產(chǎn)的沉淀，當規(guī)模更大的時候，就需要考慮到一個區(qū)域分撥的“場地”資產(chǎn)的承接轉(zhuǎn)移，進行價值積累，否則你這個渠道型專線就真的只剩下干苦力了，甚至還掙扎在溫飽線的境地。所以渠道型專線適合將線路做粗，在單點——單點/區(qū)域進行多車輛投放，將成本做到極致，將用車效率做到極致。
如果你定位自己的專線是產(chǎn)品，也很好，包括現(xiàn)在很多專線不標榜自己開的專線叫做“卡車航班”都不好意思說自己是做專線的。既然定位是產(chǎn)品型專線了，那么你就要根據(jù)產(chǎn)品的特色進行各種優(yōu)勢的集中打造，在客戶體驗方面進行獨特的設計，你的價值是可以滿足特定群體客戶的某些不可或缺的價值需求，從而獲得更好的溢價與認可，這樣才能支撐你有足夠的價值轉(zhuǎn)讓到你的下游車隊、場地供應商。所以產(chǎn)品型專線在人才積累、客戶營銷有功底的條件下適合線路做寬——即單點發(fā)車做區(qū)域或者全國輻射。
為便于理解，我們可以再用一句話來總結什么是渠道型專線，什么是產(chǎn)品型專線：以市場為導向的叫做渠道型專線，以客戶為導向的叫做產(chǎn)品型專線。
2.專線到底要不要自購車輛
首先這不是一個仁者見仁，智者見智的觀點，一切都是應基于你的定位、你當下獲取資源的能力以及你未來的目標來確定。首先車輛是一個生產(chǎn)工具，不是一個消費品，生產(chǎn)工具是可以用來獲取利益的。為什么會有很多專線企業(yè)在要不要買車方面糾結呢？無外乎有如下幾點顧慮：
1、我不是司機出身，也沒有玩過車隊，對現(xiàn)在的司機無法進行管理，產(chǎn)生心理抗拒；
2、車輛一旦出現(xiàn)事故、故障涉及到賠償，想想這些就后怕；
3、一種所謂的專業(yè)的人干專業(yè)的事心態(tài)，我收好貨，別人運好貨，我們互利雙贏就好了；
4、有的專線老板辛苦一年下來，年底一盤點所剩無幾，自己操碎了心，其實就是在幫車隊、房東、員工打工，只是徒增一個專線老板虛名而心有不甘；
5、物流作為服務型企業(yè)，隨著營改增在物流運輸領域全面實施，大量的進項稅缺口，如果沒有車輛資產(chǎn)、沒有車輛消耗的增值稅進項，如何填平這個坑？否則眼見的利潤又要飛出去了。
因為物流作為基礎性服務產(chǎn)業(yè)，利潤非常薄，增值稅抵扣項誰都不會放棄，專線作為上游三方或者貨主的供應商不可能或者很少是不要發(fā)票結算的。如此，不買車來增持資產(chǎn)降低成本似乎又行不通。
所以專線企業(yè)到底要不要買車，取決于你這個專線老板要不要更好的發(fā)展，要不要為參與更為激烈的競爭增加自己的競爭能力。所以與其說買不買車是個選擇題，倒不如說是一個判斷題。
總結下來可以給個這樣的結論：一個不會管理車隊的專線老板不是一個好的物流人。
3.專線到底是經(jīng)營往返還是單邊
其實這都不能被稱為一個問題，而是一個起步專線的策略。往返專線有什么能力體現(xiàn)，單邊專線有什么經(jīng)營好處？回到頭還是取決于你的定位，取決于你在物流這個領域的目標與作為。
這個甚至跟區(qū)域經(jīng)濟也沒有什么關系，你最終一定要清楚，即便你從上海發(fā)到西藏阿里，一個完全沒有什么產(chǎn)出的城市，也不影響你做往返線路的布局，只是要重點思考你的返程專線點是設在沿途的哪個城市而已，也就是說你的能力建設覆蓋到了哪里。
一個司機都能從一個鳥不拉屎的地方把車發(fā)回來，難道作為一個具備經(jīng)營能力的專線企業(yè)會束手無策嗎？專線往返貨量相對穩(wěn)定平衡的大城市競爭已經(jīng)進入到白熱化的階段，或許在看起來偏遠弱勢的地區(qū)反而能創(chuàng)造意想不到的收獲。
其實糾結的是你自己的內(nèi)心，而非客觀的環(huán)境。從客戶服務能力以及專線品牌沉淀來講，往返對開服務有助于客戶維護與資源的有效利用。相信大家都有更深刻的理解。
4.專線到底做大票貨還是小票貨
其實這還是一個產(chǎn)品定位問題，你賦予你的專線什么資源，你就擁有什么樣的能力，你就做什么產(chǎn)品。如果你是一條專線，你一天到晚感慨哪些網(wǎng)絡型企業(yè)在搶你的客戶、搶你的貨源，我覺得你只是發(fā)發(fā)牢騷可以，如果真要這么去認為，那就是你根本沒有發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢也沒有建立自己的能力。
其實網(wǎng)絡規(guī)模越大，說明網(wǎng)點密度越大，這樣的網(wǎng)絡只能操作小票貨物，小到什么程度？最小到信函小包裹，大也只是大到單票不超過300KG，否則其運營體系就支撐不了，而且只能全程標準化運營。所以你專線的空間和機會在哪里？如果你在特定的區(qū)域或?qū)I(yè)市場有獨特的能力，你或許可以大小通吃，但這是不可復制的模式，你好好的賺你的錢就好了。如若不然，你就要盡力發(fā)掘自己的的潛力，加強自身能力建設，調(diào)整自己的模式。
還有就是專線能力更多還體現(xiàn)在對客戶的服務體驗上，如何做服務的定制開發(fā)，如何做差異化服務滿足個性化需求，這些都是專線可以發(fā)揮價值的地方。在客戶開發(fā)方面要思考如何成為一個品質(zhì)三方物流企業(yè)的優(yōu)秀承運商，要深刻理解并消化客戶意圖，完成三方物流企業(yè)的委托，共同維護好客戶，把那些優(yōu)質(zhì)三方物流企業(yè)當作你免費的營銷中心，讓你的服務能力成為客戶離不開你的基石，而非雙方博弈的籌碼。
“專線——專線群——區(qū)域網(wǎng)絡” 發(fā)展軌跡可用一個表格來表示。
從運營難度來講，從單邊專線到區(qū)域網(wǎng)絡越來越高這是毫無疑問的，當然這種難度的建立就是壁壘和門檻，客戶服務能力要求也越來越高，對場地建設、網(wǎng)絡布局、路由設計、信息管控、組織管理等等都是需要時間沉淀以及巨額資金來維護的。
運輸行業(yè)沒有捷徑與投機，從零開始，一步一個腳印，這也是一個最沒有泡沫的行業(yè)，就是一件一件貨搬出來的，誰投入的越多，誰做的越扎實，誰成功的幾率就高，我們所看到騎馬的都是曾經(jīng)在牛背上折騰了很久的。
標題是講如何構建專線的核心競爭能力，其實是幫助大家一起分析專線存在的形態(tài)以及各資源要素在專線價值鏈條里面的意義，只有搞清楚了這些邏輯，你才不會陷入被動盲從而失去方向，至少可以幫助你重新梳理并發(fā)現(xiàn)新的機會。
來源：物流公會
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